如果公司缺乏一支正确的领导班子，不具备必需的能力，职级安排不尽合理，即便是最好的战略，也可能失败。摩托罗拉通过领导力管理工作，促进了内部人才良性流动、减少了关键岗位的招聘成本；加速人才的培养与发展，确保了领导人才梯队的连续性与稳定性。

    一、为什么领导力管理如此重要

    许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就因为人才短缺陷入了困境。进入21世纪，几乎所有企业的高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。世界大企业联合会（The Conference Board）对美国、欧洲及日本的首席执行官进行调查，询问他们最关心的议题，结果人才的竞争被列入五大最重要问题之一。

    企业领导力委员会在最近调查了252家公司，其中大多数（76%）都对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的首席执行官都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题；只有18%的公司把它放在次要位置。

    大多数公司都认识到领导力的重要性，却很少有公司准确测算他们在领导力上存在的差距，更很少有建立一个内部系统，培养一定数量、具备适当能力的领导，以备能够及时把握机会。

    长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。在这种病况下，公司要么只能任用并非最理想的领导，要么只实现部分原定目标，可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。

    因此，有效的领导力是一个组织实现长期成功运营的重要因素。对于一个公司而言，没有比选择和培养合适的领导者对一个公司长期的健康发展有更关键的影响了。对领导力的管理就是把“领导力”作为组织管理的核心内容和管理操作的关键要素，通过一系列科学的方法，实现对领导力的有效管理，从而最大限度地发挥领导的作用，保障组织目标的实现和组织的持续发展。

    因为领导力的差距可能导致严重后果，为了避免在临到战略实施时，才发现存在这样的领导力缺陷，公司应该采取领导力管理。那些意识到领导力管理工作的重要性的企业已经走到其竞争对手的前面。

    摩托罗拉意识到，虽然领导力管理是一项重要而不紧急的工作，但是如果不将其作为日常工作，那么等到需要的时候就已经为时已晚了。通过将领导管理作为一个常态的工作开展，摩托罗拉旨在避免未来公司将在危急中面临领导力短缺的负担。

    摩托罗拉领导力管理能够有效地保证企业拥有充足的比较竞争力（benchstrength）去实现企业战略；它能够系统地挑选、评估和培养一个公司的能力，以适应未来战略的需求；它能够确保一个系统地、持续的人才供给，并且于公司业务的发展保持步调一致。预先找出合格的后备领导人才，无论从长期来看，还是在危急时刻，都可以帮助企业满足各个级别的领导力需求。

    培养企业自己的领导人的一个关键好处就是它向企业员工传递了正面信息。还可以借此提高自己留住优秀员工的能力。从内部选拔人才可以助长士气，对于建立积极的企业文化也很关键。人们希望加入并留在一个致力于培养自己内部员工的企业。反过来，如果不注重在内部提拔员工，企业就可能会流失对一个组织来说有价值的资源，即优秀员工和他们的智力资产。

    二、什么是领导力模型

    领导力继任者规划和培养具有重要的意义，但我们还是要先回答问题的本质，“领导”或者“领导力”（leadership）到底是指什么？

    正如一位管理学家说，有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义。例如，坎特认为领导力是“领导者必须把人们从习惯中唤醒，必须使人们为从来没有见过、甚至是还未存在的事物而感到兴奋不已”。沙因认为未来的领导者“必须具有非凡的洞察力，以看透世界和自己真实的面貌；具有强烈的动机，以承受学习和变革之痛；具有坚定的意志，以在学习和变革的环境中控制住自己和他人的焦虑；具备一系列新的技能，并有效授权。”

    无论对领导力的定义有多少不同，但众人公认领导包含着影响过程。更多关于领导力的相关理论研究，请参阅副栏。

    摩托罗拉所使用的是领导的广义定义，把领导力（leadership）定义为一种影响一个群体实现目标的能力。摩托罗拉综合多种领导理论研究的成果，结合企业自身实践，形成符合企业自身特点的4E’s+1E领导模型。

    纵观有关领导方面的理论，有两个概念贯穿于大多数理论中，这就是“任务”和“人员”。虽然这两个概念常常被表达为各种不同形式，但其实质意义是相同的。摩托罗拉也通过“任务”和“人员”两个维度衡量领导力的有效性。摩托罗拉的领导模型融合了领导特质理论和领导行为理论——关注领导者4个遍布的特质，但是每个特质通过相关的领导行为得以表现。

    摩托罗拉的领导模型在强调领导者的实质的同时，也强调领导者的外在表现。在实践操作中，结合不同的情境，对领导进行评估。摩托罗拉领导力模型既能够保持公司对领导力要求的致性，也能够保证实践操作的灵活性。

    摩托罗拉的领导力模型是基于摩托罗拉的文化基石而建立的，并且将抽象的价值观具体化。如前所述，摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为4E’s+1E（见图1），衡量领导力4个维度的特征：

    1、成功的领导者有充沛的激情、能够激励他人（energize），创建一种志在超越、乐于奉献的工作氛围；

    2、他们高瞻远瞩，能够从长规划（envision）；

    3、他们果敢决断，能够做出明确的决定，而不会给出似是而非的回答（edge）；

    4、他们强调执行能力，领导团队超越竞争对手，更快更好地实现商业目标（execute）。摩托罗拉对领导者的核心要求就是坚定的职业操守。

    在这个领导力模型下，摩托罗拉定义了相应绩效考核标准，考核所有管理者和员工。以领导力模型为培养领导人才的基础，推动业务上的变革。

    有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期。以西拉季和华莱士为代表的研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60年代末，美国俄亥俄州立大学、密执安大学等研究员，和布莱克和莫顿为代表，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，以F.菲德勒、何塞和布兰查德为代表，出现领导的风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

    各种领导理论在各自的研究领域中取得了一定的成就。例如，经过实践的检验，证实了领导特质理论研究的一些特质对领导的有效性有一定的预测力。领导行为理论的研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了一定的成功。以菲德勒模型为代表的权变理论，得到了有相当众多的证据支持。领袖魅力的领导与下发的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。

    但是，各种领导理论也有自身的不足。例如，知道一名管理者拥有自信、进取心等特质并不能保证他的下属生产率更高，也更有满足感。领导行为理论欠缺对影响成功与失败的情境因素的考虑。权变领导理论在解释和预测行为时，忽视了影响领导者对下属的绩效结果产生作用的变量，仅单纯考虑到领导者行为对下属实现目标的影响。而领袖魅力的领导对于员工的高绩效水平来说，并不总是必须的。只有当下属的任务中包含观念性要素时一例如在企业面临生存危机的时候最为恰当，因为这些情况下魅力型领导能通过庙宇远景，注入观念、鼓舞士气。当危机和剧烈变革的需要减退时，领袖魅力的领导人事实上可能会成为组织的负担。

                                                                                    来源： 凯洛格管理咨询